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Organisiere dein Unternehmen so, dass es sich selbst regulieren kann. Warum ist dieser Leitsatz für die Strukturen und Prozesse einer Organisation dermaßen wichtig? Weil alles andere eben genau das Gegenteil befördert, nämlich: Eine Flut von Regelungen, Vorgaben, Koordination, #Administration, umständliche Freigaben, Abstimmungen und #Bürokratie. Die Konsequenz: #Ineffizienz, #Überregulierung, #Komplexität, überbordende Kosten, #Intransparenz, langwierige Entscheidungsprozesse, fehlende #Selbstverantwortung und Unzufriedenheit.

Ergo: #Selbstregulierung und #Selbstverantwortung sind entscheidende Eckpfeiler einer wirksamen Unternehmensführung. Den Weg dorthin muss das #Management bewusst und bedacht ebnen. Er erfordert neben wirksamen Strukturen und Prozessen auch #Vertrauen und Mut, ein Stück weit loszulassen.

#newwork #hr #leadership

Kennen Sie diese Situation als Führungskraft? Einer Ihrer Mitarbeiter lädt ein Problem bei Ihnen ab, ohne sich gleichzeitig Gedanken über mögliche Lösungen gemacht zu haben. Seine Erwartungshaltung: Sie sind die Führungskraft, also ist es Ihr Job, die Probleme Ihres Mitarbeiters zu lösen. Fürsorglich wie Sie sind, wollen Sie Ihrem Mitarbeiter natürlich helfen – und ehe Sie sich versehen, hat Ihr Mitarbeiter sein Problem zu Ihrem Problem gemacht. Das ist zwar nett von Ihnen, aber meist nicht der richtige Weg, wenn man möchte, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Helfen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, lassen Sie sich jedoch nicht den Affen auf die Schulter setzen!

#hr #management #leadership

Welche Situation trifft auf Ihr Unternehmen zu?
1) Der Mensch ist im Mittelpunkt. Oder:
2) Der Mensch ist Mittel. Punkt.
Klar ist: Jedes Unternehmen muss letztlich ein Produkt (oder Dienstleistung) verkaufen, für das Kunden bereit sind, zu bezahlen. Dennoch: Nachhaltig Weltklasse kann ein Unternehmen nur werden (und bleiben), wenn Mitarbeiter/-innen eben nicht nur Mittel zum Zweck sind. Wirkliche Spitzenleistungen sind auf Dauer nur erzielbar, wenn Menschen Sinn und Wert ihrer Arbeit erkennen, wenn sie sich als Teil eines „großen Ganzen“ sehen, wenn Führung inspirierend wirkt (und gleichzeitig authentisch ist), wenn Menschen befähigt werden und wenn vorhandene Potenziale auf Strukturen stoßen, in denen sie regelrecht explodieren können. Interessant ist nun: Wie entsteht eine solche Unternehmenskultur?

#hr #leadership #management #unternehmenskultur

Unternehmen und Führungskräfte, die auf das Prinzip Belohnung und Bestrafung setzen, verwehren ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen etwas ganz Entscheidendes: Selbstverantwortung. Haben Mitarbeiter hingegen das Gefühl, dass sie aus eigenem Antrieb einen Beitrag zum „großen Ganzen“ leisten, ist das die ideale Basis für die Übernahme von Verantwortung. Mitarbeiter arbeiten dann nicht primär für den Chef, sondern für das „große Ganze“. Es wird getan, was getan werden muss, ohne dass es jemand anweisen muss. Wäre eine Kultur der echten Selbstverantwortung (und letztlich des gegenseitigen Respekts) nicht erstrebenswert?

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#hr #management #leadership #lean

Oft fehlt in Unternehmen etwas Grundsätzliches, nämlich: Eine (echte) konsequente Kultur des kontinuierlichen Verbesserns. Es geht dabei nicht darum, ob Programme zur kontinuierlichen Verbesserung vorhanden sind; vielmehr geht es um eine ganz bestimmte Arbeitskultur des kontinuierlichen Verbesserns, die im Denken und Handeln aller Beschäftigten fest verankert sein muss.

Eine Konsequenz dieser (fehlenden) Arbeitskultur äußert sich darin, dass Führungskräfte oftmals nicht über das erforderliche Methodenwissen verfügen, um Prozessoptimierungen effektiv anzugehen.

Sind die Prozesse noch dazu ab|teilungsübergreifend, steht Prozessoptimierung oft auf verlorenem Posten. Fehlende Gesamtverantwortlichkeiten und Schnittstellen mit anderen Ab|teilungen erschweren die Gesamtbetrachtung bestehender Prozesse.

Immer wieder zu beobachten: Die eigentlichen Prozessexperten, nämlich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in den Prozessen arbeiten, werden nicht oder zu wenig in Veränderungen eingebunden. Die Folge: Prozessveränderungen werden nicht oder nur teilweise mitgetragen und sind oftmals suboptimal.

Und schließlich: Viele Führungskräfte nennen fehlende Zeit als wichtigen Grund, der sie davon abhält, Prozesse, mit denen sie täglich konfrontiert sind, zu verbessern. Vielmehr versuchen sie, das Tagesgeschäft in den bestehenden Prozessen am Laufen zu erhalten: Teile produzieren, Angebote verschicken, Kundenreklamationen bearbeiten, u.v.m.

Es gilt daher: Notwendige Verbesserungskultur etablieren, Führungskräfte zu Verbesserungen befähigen, Wertströme gesamthaft betrachten und Mitarbeiter aktiv mit einbinden.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?

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#management #lean #changemanagement